Meble Plus Rynek Mebli Produkcja Mebli

Opinie

Ekspansja
2008-07-08

Zapowiada Pan, że w ciągu najbliższych czterech lat chce podwoić liczbę posiadanych przez spółkę Sfinks Polska S.A. restauracji, aż do 300. Jakie kroki zamierzacie podjąć w tym kierunku?
najJesteśmy właśnie w trakcie przygotowywania kampanii z myślą o pozyskaniu franczyzobiorców. Na tym głównie opiera się nasza strategia w tym względzie. Jako spółka zdajemy sobie sprawę, że rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, a nikt nie ma lepszego rozpoznania lokalnego rynku niż miejscowy przedsiębiorca, który jest gotów zainwestować i poprowadzić restaurację. W sytuacji, kiedy chcemy mieć kilkaset restauracji konieczne jest korzystanie nie tylko z organicznego wzrostu, a więc zakładania swoich własnych lokali, ale także z systemów czystej franczyzy i możliwych akwizycji, czyli przejęć kolejnych sieci. W końcu finansowanie nowych lokali z własnych środków także musi przebiegać w sposób – nazwijmy to – refleksyjny. Nasza marka jest mocno rozpoznawalna na rynku (ma 40 % tzw. spontanicznej rozpoznawalności) i jest wyceniana na blisko 70 mln zł. Sphinx to cenniejsza polska marka w dziedzinie handlu i usług (według ubiegłorocznego rankingu „Rzeczpospolitej”). Widząc tak silną pozycję Sphinxa na rynku uznaliśmy zatem, że najwyższy czas na rozpoczęcie procesu pełnego użyczania licencji. Franczyza to dla mnie test uczciwości. Dopiero, jeśli jestem pewny, że mam w ręku silny brand, mogę zacząć nim dysponować.
To duża zmiana w porównaniu do dotychczasowej działalności.
Sphinx nie budował swojej potęgi w oparciu o klasyczną franczyzę. De facto wszystkie nasze restauracje są naszą własnością. W przypadku klasycznej franczyzy to franczyzobiorca inwestuje swoje pieniądze kupując od franczyzodawcy tylko licencję. U nas zaś restauracjami zarządzają restauratorzy, są to spółki jawne zwane przez nas operatorami – można więc powiedzieć, że do tej pory był to system tylko w części franczyzowy. Operatorzy są zobowiązani do uiszczania pewnych opłat, jednak dotychczasowy system nie dawał nam aż tylu możliwości, jakie oferuje produkt „czystej” franczyzy. Franczyza to przede wszystkim opłata za licencję oraz kilka procent od ogólnego zysku przeznaczane na tak zwany marketing ogólnobranżowy. Nasz dotychczasowy system opierał się przede wszystkim na umowie pomiędzy nami a naszymi restauratorami, dotyczącej warunków wynagrodzenia i formy współpracy. Trzeba dodać, że zasadnicza różnica między czystą franszyzą a naszym dotychczasowym modelem współpracy polega na tym, że Sfinks Polska S.A. ponosił wszystkie koszty inwestycji. Jako „duży organizm” mamy ogromną zdolność kredytową. Nierzadko jest tak, że franczyzobiorca nie posiada tego atutu, aby zainwestować w lokal i go eksploatować. Kilkanaście lat temu, kiedy sieć Sphinx rozpoczynała swoją działalność na szerszą skalę, nie było jeszcze na polskim rynku na tyle dużego kapitału, mało kto mógł sobie pozwolić na kredyt i wybudować restaurację. Obecnie osiągnęliśmy taki etap w naszym rozwoju, w którym możemy rozpocząć budowanie współpracy z otoczeniem na zasadzie czystej franczyzy. Jak dotychczas w tej formule otworzyliśmy restaurację w Rumunii.
Ale już na Węgrzech i w Czechach, gdzie też zostały otwarte pierwsze lokale – jak rozumiem – nie?
Na wspomnianych rynkach finansowanie opiera się na środkach własnych, są to spółki zależne, które nie są podmiotami czysto franczyzowymi. To rozróżnienie jest niezwykle ważne. Myślę, że dość trudno jest rozpoczynać pracę nad czystą franczyzą w sytuacji, kiedy marka na rynku nie jest jeszcze do końca znana. Na rynkach zagranicznych dopiero budujemy znajomość marki Sphinx.
Obecnie lokale w segmencie casual dining – czego najlepszym przykładem jest sieć restauracji Sphinx – rozwijają się w Polsce najszybciej. Czy w ciągu najbliższych lat ta tendencja się utrzyma?
Wydaje się, że segment casual ma największy potencjał wzrostu. Przede wszystkim lokale typu fast food nie są już tak popularne, jak dawniej. Wyjście do McDonalds’a nie jest wydarzeniem, jakim było jeszcze kilka lat temu. W sektorze restauracji premium pojawiają się możliwości sporego zysku, jednak w tym segmencie warunkiem powodzenia projektu jest dobra lokalizacja, a tych – jak wiadomo – nie przybywa. Nie będzie bowiem więcej miejsca na Starym Rynku w Krakowie czy w innych wielkich i pięknych miastach Polski. Każde z tych miejsc ma swoją ograniczoną „pojemność”, to znaczy, że wymarzonych, najlepszych lokalizacji jest coraz mniej, są coraz droższe i trudniejsze do zagospodarowania. Olbrzymi potencjał tkwi więc w sektorze casual dining, zwłaszcza w centrach handlowych. Te wkrótce zawitają do mniejszych miast (od 50 do 200 tysięcy mieszkańców). Właśnie w tych mniejszych miastach, będących mini rynkami, restauracje z sektora casual z ich przystępnymi cenami, obsługą kelnerską i dobrą jakością odnajdują swoje miejsce. Mniejsze miasta to także idealne pole rozwoju dla oferty franczyzowej. Tu także widzimy miejsce dla Sphinxa w przyszłości. Cała Polska, poza wielkomiejską (gdzie już gościmy), stoi przed naszą marką otworem.
Jaką przyszłość widzi Pan zatem dla restauracji Chłopskie Jadło z segmentu premium?
Powtórzę tu jeszcze raz za Rockefellerem: lokalizacja, lokalizacja, lokalizacja. Mamy wprawdzie zespół profesjonalistów, zajmujący się wyszukiwaniem lokalizacji, ale z drugiej strony namnożyło się ostatnio na rynku lokali z podobną koncepcją. Moim zdaniem, w takim przypadku wygrywać należy poprzez dokonywanie inwestycji w najlepszych z możliwych lokalizacji. Oprócz tego oczywiście potrzebne jest konsekwentne budowanie prestiżu marki. Zazwyczaj bowiem wszystkie te karczmy i zajazdy często „udają” ludowość. Chłopskie Jadło stawia na autentyzm – wszystkie przedmioty, którymi dekorujemy lokale mają swoją historię – to są autentyki. Moim zdaniem, każdy lokal musi spełniać trzy podstawowe warunki: być autentycznym, oferować najwyższą jakość i posiadać doskonałą lokalizację.
Pewnie więc planowany na jesień nowy projekt spółki też związany jest z segmentem casual dining?
Tak. Będzie to koncept autorski, który rzeczywiście rozpoczniemy jesienią. Niestety nic więcej powiedzieć nie mogę.
Nie martwi Pana, że zaledwie 5 % domowego budżetu Polacy wydają stołując się poza domem? Czy mamy szansę dogonić w tej kwestii kraje Europy Zachodniej, o Stanach Zjednoczonych nie wspominając.
Nasz szybki „wolnorynkowy” marsz po roku 1989 roku spowodował, że staliśmy się odrobinę niecierpliwi. Pamiętajmy, że do takich pułapów jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie 50 % pieniędzy przeznaczanych na żywność wydawanych jest na stołowanie się poza domem, dochodzono dziesiątki lat. Podobnie jest w Niemczech, gdzie te proporcje oscylują w granicach 30 %. U nas to na razie dużo mniej, ale z roku na rok rynek wzrasta o kilka procent. Spółka Sfinks ma nadzieję spełnić tu pewną misję, zachęcić Polaków do jak najczęstszego odwiedzania restauracji poprzez przystępną cenę, wysoką jakość, a także standaryzowanie swojej oferty, jej powtarzalność. Myślę, ?e podmioty gastronomiczne odgrywają ogromną rolę w procesie kształtowania potrzeb konsumenckich. Już za kilka lat Polacy będą zapewne pozostawiać w restauracjach jakieś 25-30% swojego budżetu domowego, przeznaczonego na żywność.
Niedawno podpisaliście państwo umowę współpracy z firmą Kamis na dostarczanie do waszych lokali ich produktów. Czy to oznacza, że wprowadzacie do swoich lokali centralną logistykę, czy dalej część zaopatrzenia jest w gestii lokalnych menedżerów?
Działamy w oparciu o wiedzę i aktywność lokalnych menedżerów oraz ich możliwości, ale bardzo uważnie monitorujemy każdy zakup, podpowiadając, gdzie znaleźć najniższe ceny. Posługujemy się specjalnym systemem, który pozwala nam sugerować i rekomendować zarówno miejsca zakupu jak i poszczególne marki produktów. Umowa z Kamisem to usankcjonowanie sytuacji, która od dawna miała miejsce. Nie oznacza wprowadzenia centralnej platformy logistycznej. Dysponujemy nią tylko w odniesieniu do dwóch czy trzech grup produktowych. Produkty takie jak mięso czy warzywa zawsze kupujemy świeże – więc takie decyzje są podejmowane na szczeblu lokalnym.
Skupienie przez AmRest ponad 5 % udziałów waszej firmy odbiło się szerokim echem w branży. Jakie rzeczywiście to ma znaczenie dla spółki Sphinx?
To jest tzw. satisfactory factor, czyli pewien element, który upewnia mnie jako prezesa spółki, że inwestor giełdowy, ekspert na tym rynku, inwestuje w moje akcje. W końcu nie inwestuje się po to, żeby stracić. To z kolei oznacza, że AmRest wykazuje, oprócz oczywiście deklarowanych chęci „zbliżenia” się z nami, zaufanie do tego, co i w jaki sposób robimy. Rynek akceptuje tym samym nasze plany rozwojowe oraz zmiany, które wprowadzamy. Wydaje się, że dla nas jest to bardzo dobry sygnał, choć z drugiej strony można zapytać, czy taka sytuacja niesie za sobą jakieś zagrożenia. Przypomnę, że mówimy tutaj o 5 % akcji (AmRest dysponował do tej pory pakietem 4,99 % i nie miał obowiązku zgłaszania tej informacji). Obecnie jest to pakiet 5,01 %, a więc pojawiła się konieczność ujawnienia, ponieważ taki obowiązek nakłada ustawa. Dla biznesu nie oznacza to zbyt wiele. Wciąż w rękach naszego głównego akcjonariusza pozostaje 45 % akcji. To zupełnie inna sytuacja, niż w przypadku Kruka i przejęcia firmy przez Wólczankę. Rodzina Kruków, z 28% pakietem akcji była w zupełnie innej sytuacji niż główny akcjonariusz spółki Sfinks – Tomasz Morawski. Do niego należałaby decyzja o sprzedaży akcji, a z tego, co nam wiadomo, na razie nie ma takiego zamiaru.
Dziękuję za rozmowę 
Rozmawiała Magdalena Kleban
Fot. Sfinks Polska S.A.

 

 

Nowy prezes spółki Sfinks Polska S. A., powołany na to stanowisko w marcu tego roku, zapowiada powiększenie w ciągu kilku najbliższych lat liczby restauracji spółki do 300, ekspansję na, traktowane dotąd „po macoszemu”, rynki na prowincji i start kolejnego projektu z restauracjami typu casual dining, już najbliższej jesieni.
Leszek Rodak jest absolwentem Handlu Zagranicznego na Wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego. Ponadto ukończył szereg szkoleń i kursów menedżerskich, m.in. Corporate Strategies „Leading Edge” w INSEAD w Fontainebleau pod Paryżem. Doświadczenie korporacyjne zdobywał jako dyrektor sprzedaży i marketingu w Łódź Coca-Cola Bottlers oraz jako dyrektor regionalny w PepsiCo (1994-1999). Pełnił też funkcję prezesa Zarządu w Medicines Łódź SA w branży farmaceutycznej. Przez ostatnie 7 lat był członkiem grupy zarządzającej Żywiec Zdrój SA (Danone Waters Poland) jako dyrektor sprzedaży. Ma 44 lata, żonę i dwie córki. Jest miłośnikiem dalekich podróży, dobrych książek i filmów. Interesuje się astronomią i psychologią.

 

Rozmawiała Magdalena Kleban
Fot. Sfinks Polska S.A.

 

Sfinks Polska S.A. – liczby i fakty
• ok. 10 000 000 klientów w 2007 roku odwiedziło lokale Sfinks Polska S.A.;
• 3 200 000 shoarm zjedzono w 2007 roku w restauracjach SPHINX;
• 2 200 000 litrów piwa wypili goście tych lokali w zeszłym roku;
• ponad 22 500 m2 – tyle łącznej powierzchni zajmują restauracje SPHINX w kraju i za granicą;
• prawie 1 000 kelnerów jest zatrudnionych we wszystkich lokalach Sfinks Polska S.A.
• 45 pracowników obsługuje centralę Spółki;
• 126 – liczba wszystkich restauracji Sfinks Polska S.A.;
• 19 – liczba restauracji SPHINX w samej Warszawie;
• 1995 rok – otwarcie pierwszego SPHINXA w Łodzi przy ul. Piotrkowskiej 175; następny powstał w 1997 roku w Poznaniu;
• 3 restauracje SPHINX w Czechach, 2 na Węgrzech, 1 w Rumunii.
• 15 miast w Polsce ma więcej niż jedną restaurację.
• 9 miast ma więcej niż dwie restauracje SPHINX.
W restauracjach SPHINX i CHŁOPSKIE JADŁO klienci najchętniej wybierają: shoarmę z kurczaka; stek z karkówki i filet z kurczaka; ziemniaki pieczone z sosem śmietanowo-czosnkowym żurek z kiełbasą i jajem oraz grzybową ze śmietaną i łazankami.
(na podstawie www.sphinx.pl)

Komentarze
Nie ma jeszcze żadnego komentarza. Dodaj komentarz bądź pierwszy.

tytuł


treść komentarza


Imię i Nazwisko (lub pseudonim)


E-mail


SPA BUSINESS DOMY DREWNIANE Łazienka Salon i Sypialnia Meble Plus Najlepiej Sprzedawane PROJEKTY DOMÓW Podłogi i Ściany PRODUKCJA MEBLI restaurator RYNEK MEBLI Świat Łazienek i Kuchni Świat Alkoholi Urządzamy Łazienki Drinki Urządamy Kuchnie Wybieramy Meble i Dekoracje Wybieramy Meble i Dekoracje Wybieramy Oświetlenie
Strona głównaPrenumerataReklamaArchiwumO nasRedakcja

Copyright by Publikator Sp. z o.o. 2018, webmaster: webpublikator.com.pl
Używamy plików cookies, by ułatwić korzystanie z naszego portalu. Więcej o plikach cookies w regulaminie.

Publikator Sp. z o.o. z siedzibą w Białymstoku, 15-425 przy ul. Cieszyńska 3a, wpisaną do rejestru przedsiębiorców
prowadzonego przez Sąd Rejonowy w Białymstoku XII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego
nr KRS 0000084741, kapitał zakładowy 220.000 zł, NIP: 542-021-03-91

0.013278